Interim Manager Właścicielem ?

Kiedy „menedżer do zadań specjalnych” może odkupić firmę, którą zarządza i czemu to służy? – Wywiad z Robertem Lorancem, Prezesem Zarządu Loranc & Partners Sp. z o.o., interim managerem i doradcą restrukturyzacyjnym, przeprowadzony przez Pawła Berłowskiego dla magazynu Personel i Zarządzanie.

– Trzy lata temu odkupił Pan firmę od właścicieli, którzy wynajęli Pana do jej restrukturyzacji. Jak do tego doszło?

Kiedy powierzono mi funkcję prezesa firmy Doradcy24 w ramach realizacji projektu Interim Management, zadłużenie spółki rosło i potrzebowała radykalnego „odchudzania”. Po półtora roku wdrażania zmian wyszliśmy na zero. Żeby spółka mogła się rozwijać, potrzebowała nowych kapitałów, a dotychczasowi właściciele chcieli się zająć innymi inwestycjami. Zaproponowałem im odkupienie od nich akcji, by mogli realizować własne plany. Sam postanowiłem kupić tę spółkę, by ją rozwinąć i potem odsprzedać w dobre ręce.

– To chyba rzadki przypadek, że menedżer pracujący w firmie staje się jej właścicielem?
Menedżerowie kupują w ten sposób akcje lub udziały spółek, w których są zatrudnieni, i ma to nawet swoją nazwę: management by out (kiedy kupującym jest menedżer zewnętrzny, mówi się o management by in). Nowością było to, że ja od początku byłem prezesem tymczasowym, interim managerem. Przyszedłem tam na czas projektu polegającego na uratowaniu spółki od upadku, a w efekcie na pewien czas stałem się jej właścicielem. Dlatego według mojej wiedzy, był to pierwszy w Polsce przypadek interim management by out.

– Na czym polegały kłopoty spółki Doradcy24, którym miał Pan zaradzić?
Firmę dotknął kryzys, jaki rozpoczął się w latach 2008-09. Kredyty hipoteczne, których udzielanie zostało w tym czasie poddane ograniczeniom przez banki, były de facto jedynym oferowanym przez spółkę produktem. Nowy zarząd powołany w 2010 roku przygotował bardzo ambitną, wręcz nierealistyczną strategię. Firma zwiększała inwestycje w rozbudowę sieci oddziałów własnych i systemu CRM, ale straciła dużą część zewnętrznej sieci sprzedaży. W 2011 roku spadek sprzedaży kredytów hipotecznych wynosił już kilkadziesiąt procent. W tej sytuacji Spółka zaczęła w kolejnych miesiącach generować coraz większe straty.

– I wtedy właściciele poprosili Pana o wyprowadzenie firmy na prostą?
Konkretnie objęcie jednoosobowego zarządu nad Spółką i wdrożenie restrukturyzacji. Moim zadaniem było doprowadzenie do „zahamowania krwawienia” (jak to nazywali akcjonariusze w radzie nadzorczej) oraz do przedstawienia perspektyw rozwoju Spółki.

– Jak wyglądała restrukturyzacja?
Trwała około pół roku od marca 2012 i polegała na drastycznym odchudzaniu zarówno w centrali jak i w terenie. Nastąpiła zmiana modelu biznesowego – zamiast utrzymywania własnej sieci sprzedaży, zatrudniającej pracowników na etatach i generującej koszty funkcjonowania oddziałów, przeszliśmy na zewnętrzną, opartą na wynagrodzeniu prowizyjnym. Dzięki temu koszty spadły o połowę, natomiast przychody udało się zachować mniej więcej na tym samym poziomie.

– To faktycznie drastyczne...
Cięcia kosztowe były głównie na początku restrukturyzacji. Chodziło też o poprawę efektywności pracy i rozwój sprzedaży bieżących produktów. Jednak już w drugim półroczu 2012 r. nastąpił etap poszukiwania możliwości dodatkowego rozwoju poprzez poszerzenie palety produktów i usług. Gdy przejmowałem zarząd, było półtorej linii biznesowej: hipoteczna i mała linia dla produktów ubezpieczeniowo-inwestycyjnych. Przez te półtora roku ich liczba zwiększyła się do czterech.

– Mniej współpracowników, więcej produktów?
To prawda. Zadania te były realizowane bez dodatkowych inwestycji w zasoby ludzkie. Zespół Doradców24 musiał więc dodatkowo, pomimo bardzo dużego obciążenia bieżącą pracą, wykazać się także kreatywnością i innowacyjnością. Menedżerowie angażowali się w prace nad rozwojem produktów, jak również nowych koncepcji marketingowych i sprzedażowych. W okresie tym uruchomiono w Spółce m.in. Akademię Finansową D24, funkcje e-commerce i contact center, jak również wprowadzono szereg nowych produktów do oferty pozostałych trzech linii biznesowych, tj. kredytów i pożyczek gotówkowych, produktów ubezpieczeniowych i inwestycyjnych oraz finansowania przedsiębiorstw.

– Jak to było możliwe?
W celu wsparcia tych procesów przeprowadziliśmy w tym okresie cykl warsztatów wewnętrznych, wzmacniających zrozumienie i uwspólnienie celów stawianych przed pracownikami centrali oraz odpowiedzialnymi za sprzedaż w terenie. Jasna komunikacja planów i szybka informacja zwrotna na temat ich realizacji i odchyleń stała się nieodłącznym elementem procesu rozwijania linii biznesowych. W tym zakresie szczególną rolę odegrała kadra menedżerska zarządzająca w terenie sprzedażą pod kierunkiem Dyrektora Sprzedaży, efektywnie wspierana przez menedżerów w centrali Spółki.

– I kiedy uporał się Pan z generowaniem przez firmę strat, właściciele stwierdzili, że to dobry moment, aby wyjść z tej spółki?
Było to spowodowane tym, że sytuacja w Doradcach24 została ustabilizowana, a dalszy rozwój wymagał dokapitalizowania spółki. Z uwagi na inne priorytety inwestycyjne dotychczasowych kluczowych akcjonariuszy zaproponowałem im usługę interim management buy out, w którym odkupiłem od nich pakiet kontrolny akcji. Usługa ta polega na przejęciu przez zewnętrznych interim managerów również roli właścicielskiej, a w konsekwencji także nadzorczej.

– Co zrobił Pan, gdy uzyskał taką – niemal absolutną – władzę?
Zaprosiłem do stałej współpracy tym projekcie profesjonalny zespół interim managerów. Pomysł z nową usługą (interim management buy in/out) był katalizatorem, który wcielił w życie ideę zespołu interwencyjnego interim managerów. W tej konkretnej sytuacji chodziło o realizowanie przez różne osoby różnych ról związanych z prowadzeniem firmy: właścicielskiej, nadzorczej, zarządczej. Ale są różne sytuacje, w których firmy potrzebują nie jednego, ale dwóch czy kilku pracujących zespołowo interim menedżerów.

– Kiedy np. warto pomyśleć o drugim lub kolejnym interim managerze?
W naszej działalności normalne są sytuacje, gdy trzeba motywować i wspierać pracowników w procesie rozwoju, inspirować do działań i pokazywać kierunek. Będąc liderem zmian należy robić to z wielką pewnością siebie, gdy tak naprawdę w głębi duszy pojawiają się nieraz wątpliwości, świadomość ryzyka pomyłki. Dlatego tak jak psycholodzy mają supervisora, tak interim manager powinien czasem mieć shadow managera, mentora, który poprzez spojrzenie z zewnątrz i informację zwrotną pomaga w przejściu przez projekt wymagający odważnych decyzji.

– Jak skoczyła się Panów działalność w spółce Doradcy24?
Kiedy firma stała się znowu konkurencyjna na rynku, udało mi się ją sprzedać. 1 kwietnia 2014 r. firma Polfinance poprzez spółkę zależną Gold Investment nabyła ode mnie kontrolny pakiet akcji Doradcy24. Moja misja została spełniona. Przy okazji powstała nowa na polskim rynku usługa (interim management by in/out) i nowy sposób działania w postaci interwencyjnego zespołu interim managerów. Wspomniana usługa zespołu interwencyjnego weszła na stałe do oferty powołanej przez nas spółki.

Dziękuję za rozmowę
Paweł Berłowski
Personel i Zarządzanie

Polecamy lekturę i zapraszam do dyskusji oraz kontaktu.